Hãy quên đi chuyện thảm hoạ từ những kẻ buôn dưa lê, tương lai của ngành bán lẻ thật tươi sáng, Doug Straton, giám đốc thương mại số của công ty Hershey khẳng định. Ông cho rằng điều ông nói đi ngược với những điều độc giả đã đọc qua truyền thông. Nhưng bán lẻ không giãy chết, mà chỉ đang tiến hoá.
Quan điểm lâu dài: mọi người sẽ luôn luôn mua và bán các thứ. Thật vậy, khái niệm về các giao dịch có lợi cho đôi bên đã quay về thời tiền sử. Nhưng vui lòng khoan bàn về chuyện cửa hàng gạch-và-vữa hay thương mại điện tử. Bán lẻ, trực tuyến và ngoại tuyến, là một hệ sinh thái, ít nhất là đối với các nhà bán buôn nói chung.
Walmart và Walgreen không quan tâm việc một người mua sắm đang mua hàng tại một trong các cửa hàng của họ hay trên một thiết bị di động – xét cho cùng, mọi người thăm dò giá cả trên điện thoại di động, trong khi họ đang ở cửa hàng. Tất cả những gì những nhà bán lẻ quan tâm là mọi người đang mua hàng của họ.
Các nhà bán lẻ không thể nhìn thấy sự tiến hoá đang diễn ra này đối với thương mại toàn cầu, và không hiện đại hoá và đầu tư vào các mô hình mới sẽ gặp rắc rối, và cần có một chiến lược sống còn nhanh chóng. Doug gợi cho họ về những điều họ nên tư duy ngay lúc này.
Đầu tư vào các hệ thống: trước hết, họ nên tự hỏi họ có sẵn sàng thay đổi và đầu tư những khoản cần thiết để đạt được sự tiến hoá hay không. Về ngắn hạn, họ sẽ trải qua gian truân. Các bộ phận sung sức của tổ chức sẽ cần bị đói chút ít, trong khi các bộ phận non trẻ mới phát sinh cần được nuôi dưỡng như một con thú ngốn tiền.
Đả thông sự thay đổi trong nội bộ: làm thế nào họ biết chắc rằng nhân viên của họ thấu đáo các hệ quả trong quá trình chuyển đổi sang bất kỳ lúc nào – bất kỳ nơi đâu? Điều quan trọng là việc đả thông nội bộ tạo ra hiệu ứng tích cực, hoặc ít nhất là tập chú vào các mục tiêu tương lai. Thông điệp nên như vầy: đấy là cách người tiêu dùng đang chọn lựa để mua sắm. Chúng ta cần phải sẵn sàng với bất kỳ cách thức nào họ muốn chúng ta ứng phó. Đặc biệt, điều quan trọng là các nhân viên cấp cửa hàng không được có cách nghĩ rằng đội ngũ trực tuyến đang chiếm lấy doanh số của họ. Điều đó không hiệu quả. Người tiêu dùng và người mua sắm đang phán quyết về điều đang diễn ra đối với môi trường mua sắm – chớ không phải là các nhóm riêng lẻ trong công ty.
Tập trung vào các số liệu: giải tán cái cũ và chuyển sang cái mới đòi hỏi một hành động cân bằng. Các công ty đó có đo được tác động về việc họ đang làm cho cốt lõi kinh doanh của họ? Họ có sẵn sàng hành động thay đổi, hay là chỉ nói cửa miệng? Và họ muốn thay đổi chóng vánh như thế nào? Thay đổi là mất phương hướng. Số liệu sẽ cung cấp các cột mốc và các khả năng đo lường, cho thấy sự tiến bộ và giữ cho mọi người tập trung vào việc chuyển đổi.
Tìm đúng người: ngoài ý chí và số liệu, các bạn cần đội ngũ. Các nhà bán lẻ cần phải tìm ra và giữ đúng loại tài năng. Bất kỳ ngành nào trải qua sự đột phá công nghệ đều cần tài năng và không thể chỉ xây dựng phần mềm và các chương trình, mà còn cần con người biết sử dụng công nghệ như thế nào. Rất nhiều các công ty truyền thống phải vật lộn với điều đó và đã lựa chọn để đối tác với những công ty có thể tạo ra một sự lột xác. Và cần những đối tác nào? Đối tác đó có đúng không? Liệu đối tác đó có cạnh tranh ngược lại họ trong dài hạn? Làm thế nào để giảm nhẹ việc đó?
Tạo điều kiện cho quá trình chuyển đổi: liệu các cổ đông và hội đồng quản trị công ty có kiên nhẫn trong lúc quá trình đang diễn ra? Liệu lãnh đạo điều hành có một tầm nhìn ngoài việc nói rằng công ty sẽ đang cạnh tranh trên mọi kênh? Tầm nhìn có phân tán, tập trung hay có trọng điểm?
Nếu có, các cổ đông và hội đồng quản trị cần rõ ràng rằng, họ am hiểu điều đó cần phải có thời gian. Lãnh đạo nên thông báo rằng sẽ có chút đau đớn phải trải qua. Thông điệp thật cay nghiệt nhưng là con đường hấp dẫn ở phía trước.
Điểm mấu chốt: thành công trong môi trường bán lẻ đang tiến hoá không phải là quý này hay quý sau – ngay cả nếu các nhà đầu tư không thấy ngay được điều đó. Vấn đề là năm tới và những năm tiếp theo.
Các công ty cần nghĩ đến việc nhận được giá trị trường cửu từ khách hàng của mình thay vì giá trị ngắn hạn nhất, và tuỳ thuộc vào mô hình được cho là cách nhìn mới vào đầu tư và lợi nhuận kinh doanh.
Đó là một sự kết hợp: một sự cân bằng có chủ tâm giữa kỹ năng và công nghệ để giải quyết tình hình mới so với các nhu cầu kinh doanh ngắn hạn. Sự chuyển đổi cần xây dựng trong mọi kế hoạch, cũng như am hiểu cơ cấu về những đặt-xuống-lấy-lên cần thiết, để bảo đảm các kế hoạch không đi chệch hướng.
Không ai muốn là người chịu trách nhiệm bán sản phẩm cuối cùng của công ty với số lời tối đa. Nếu các bạn không cân bằng ngắn và dài hạn hoặc một sự sống còn và chiến lược phát đạt – theo yêu cầu của người tiêu dùng – các bạn sẽ đặt dấu chấm hết cho công ty.
Theo Khởi Thức (Thế Giới Tiếp Thị)
