"Bất kể làm gì, tôi ở tâm thế đi thi, tôi phải chuẩn bị tốt nhất có thể, đảm bảo thi là đỗ và đỗ với điểm cao. Với mọi người thì phải rõ ràng và công bằng", nữ tướng BRG tâm sự.
Trò chuyện với PV, doanh nhân Nguyễn Thị Nga, Chủ tịch tập đoàn BRG, cho biết bí quyết quản trị của bà là rõ ràng, công bằng; có động viên, và cũng có quyết liệt. Với cá nhân, bà luôn mang tâm thế của người đi thi, đã thi là phải đỗ và đỗ với điểm cao.
- Với nhiều người, doanh nhân Nguyễn Thị Nga vẫn là một nhân vật quyền lực bí ẩn. Bà có thể nói gì về mình?
- Sao mọi người lại nói tôi bí ẩn nhỉ? Tôi làm việc suốt ngày, xuất hiện nhiều nơi, không ở văn phòng thì ở công trường, nhà máy, khách sạn. Có một điều là tôi ít khi làm truyền thông.
Ngay từ hàng chục năm trước, nhiều người cũng từng đề nghị viết về tôi, nhưng tôi thường gợi ý họ hãy viết về công ty thì hơn. Có lẽ vì thế mọi người không thấy tôi xuất hiện nhiều, nên nghĩ bí ẩn gì đó.
Còn với 16.000 lao động ở BRG, tôi không phải là người bí ẩn nào cả.
- Thực ra sự bí ẩn của bà còn ở các thông tin về thương vụ luôn giấu kín đến phút chót. Như vụ bà mua lại khách sạn Hilton từ ông chủ nước ngoài, khi mọi chuyện đã hoàn tất, dư luận mới bất ngờ với việc đổi chủ?
- Thực ra đó là phong cách của tôi, muốn kín đáo hơn một chút. Đơn cử, chúng tôi bắt tay làm dự án công viên Hello Kitty một vài năm rồi, nhưng chỉ mới công bố thông tin gần đây thôi.
Với tôi, mọi thứ phải chắc chắn. Nếu chưa làm đã khuếch trương, liệu có chắc thành công? Có cả nghìn bước chân phải đi, nếu một bước không thành công, mình lại thành người “nói trước bước không qua”. Đó không phải là điều tôi muốn.
Và lại, thành công có thể đến, nhưng mục đích gì để quảng cáo?
Ngay cả việc mua cổ phần khách sạn thực ra cũng hết sức bình thường trong kinh doanh. Mình thấy có thể khai thác tốt hơn nữa tiềm năng vốn có thì đầu tư thôi. Tôi cũng không muốn khi đến khách sạn ai cũng lo chào chủ tịch, thay vào đó tôi muốn được nhìn thấy những nụ cười của cả khách lẫn nhân viên phục vụ, vì đó mới là mục tiêu cao nhất của nghề dịch vụ khách sạn.
- Nói chuyện với nhân viên và đối tác của bà tại công trường khách sạn Sheraton Đà Nẵng những ngày chạy nước rút để kịp sự kiện APEC, họ nói bà là người đàn bà thép với sức làm việc phi thường. Bà nghĩ sao?
- (Cười) Không có thép gì trong người tôi đâu. Thực ra tôi rất yếu mềm.
Khi nhận dự án khách sạn nơi diễn ra buổi tiệc của các nguyên thủ từ 21 nền kinh tế APEC, chúng tôi thấy phấn khởi và vinh quang lắm, nhưng bước vào xây dựng, càng gần đến ngày khánh thành, mới thấy nó vô cùng thách thức.
Khi làm mãi một hạng mục chưa hoàn thiện chuẩn theo ý, tôi cũng có những giây nao núng, chỉ muốn về nhà, nấu ăn, trông cháu nội, cháu ngoại, trồng cây. Nhưng đi được khoảng 10 bước chân, tôi lại nghĩ mình đang là chủ tịch của doanh nghiệp có 16.000 lao động, nên không thể dễ dàng buông hàng như vậy.
Với quyết tâm đó, tôi lại tập hợp mọi người họp và lại lên dây cót, và lại tiếp tục chiến đấu.
- Phó tổng giám đốc của các nhà thầu lớn như tập đoàn Hòa Bình, Ree tâm sự họ và các nhân viên mất ăn mất ngủ, sụt cân... trước áp lực mà bà tạo ra trên công trường để đảm bảo tiến độ?
- Đúng là các nhà thầu chưa bao giờ phải chịu một áp lực như vậy, và không phải từ ai khác, mà từ cá nhân tôi - Chủ tịch BRG.
Những ngày cuối tháng 5, tôi thực sự mất ngủ, lo lắng vì tiến độ đã chậm 2-3 tháng, và có thể chậm nhiều hơn nữa. Làm sao kịp APEC? Làm sao có ballroom đủ điều kiện phục vụ tiệc cho lãnh đạo của 21 nền kinh tế? Tôi mời các nhà thầu ra Hà Nội, liên hoan linh đình và khoán nhiệm vụ cho họ: thức trắng cùng APEC với chiến dịch Tháng Sáu có 90 ngày...
Mọi người đều phải căng sức hơn, lãnh đạo và công nhân. Tôi áp dụng chiến thuật lạ: họp với lãnh đạo nhà thầu lẫn anh em làm trực tiếp - quân của 21 nhà thầu này, trên công trường, trực tiếp chỉ đạo họ.
- Nhưng bà đâu có chuyên môn sâu về xây dựng?
- Đúng là vậy. Và cũng không dễ khi chỉ huy một lúc mấy nghìn người từ nhiều doanh nghiệp khác nhau. Nhiều người trong số đó lại không được đào tạo quá kỹ lưỡng, vì họ làm công việc lao động thông thường. Nhưng vì thế, động viên và hướng dẫn là rất quan trọng. Tôi không có chuyên môn để hướng dẫn, nhưng biết làm thế nào để dứt điểm từng khu vực.
Có những lúc tôi cũng phải to tiếng quyết định ngày mai phải làm cái này, cái kia, vì đúng là có những điểm nhà thầu làm không đạt yêu cầu, phải đập đi làm lại. Và nhiều lúc, chúng tôi không phải chỉ đập đi làm lại một lần.
Thế nên, những công trình lớn để có kết quả là mồ hôi, nước mắt, và sự lao động cật lực của trí tuệ, và của sự kiên nhẫn.
Cũng nói thêm, trên công trường, tiếp xúc với bê tông, cốt thép, tôi thấy thương và cảm kích người lao động hơn. Chúng ta may mắn chỉ làm trong phòng, có máy lạnh, còn họ làm ngoài trời trong điều kiện thời tiết lúc thì nóng quá, gió quá…
- Đại diện một tập đoàn nước ngoài nói với tôi rằng bà là người áp đặt lối chơi, biết kết hợp giữa đẩy và kéo nhuần nhuyễn để đạt kết quả mong muốn. Đó có phải là bí quyết quản trị của bà?
- Chắc chắn không đơn giản để đối tác nước ngoài họ thuận theo “lối chơi” của mình, nếu không đặt trên cùng một nền tảng win-win, hai bên cùng có lợi
Với cá nhân, bất kể làm một công việc gì, tôi ở tâm thế mình đi thi. Tôi phải chuẩn bị tốt nhất có thể, để đảm bảo thi là đỗ và đỗ với điểm cao.
Dù việc nhỏ hay lớn đều chung tâm thế đó. Nhân viên của tôi nhìn vào gương đó để phải luôn nỗ lực hết mình trong mọi việc.
Với mọi người thì quan điểm quản trị của tôi là rõ ràng, công bằng; có động viên, và cũng có quyết liệt. Ai làm không được, sẽ có thể chế: cách chức, không sử dụng nữa, chứ không phải lúc nào cũng được bình yên. Tôi luôn có thưởng phạt nghiêm minh, nhưng cố gắng không gây tổn thương một ai.
- Tôi thấy các dự án của bà thường gắn danh với nhiều doanh nghiệp lớn tên tuổi của nước ngoài. Cái được lớn nhất của cá nhân bà và doanh nghiệp khi bắt tay với những tên tuổi nước ngoài lớn là gì?
- Cán bộ nhân viên làm trong công ty hợp tác với đối tác nước ngoài ấy sẽ được đào tạo chuyên nghiệp. Dễ nhìn thấy nhất là ngoại ngữ tốt. Ngoài ra là kinh nghiệm từ dịch vụ, công nghệ theo chuẩn quốc tế. Nhờ đó, doanh nghiệp đi nhanh hơn, công bằng và minh bạch.
Các tập đoàn thấy tin tưởng vào tổ chức nào thì họ bắt tay. Họ chỉ hợp tác khi thấy công bằng, cởi mở, không bị lấn át hay che phủ. Đó là lý do các tập đoàn lớn đến với chúng tôi.
- Trong cuộc gặp của Thủ tướng với các tập đoàn kinh tế tư nhân, người đứng đầu Chính phủ đã đặt hàng các doanh nghiệp lớn như của bà, tạo lan tỏa để phát triển lực lượng kinh tế tư nhân, để đóng góp cho kinh tế Việt Nam. Bà nghĩ sao?
- Lan tỏa không gì bằng việc mình thực sự làm được gì, và người khác sẽ nhìn vào và học theo.
Tôi nghĩ phải làm đã, phải có thành tựu, có cái gì thực sự mang lợi ích cho mọi người, thì mới là thực chất. Còn tuyên truyền nhiều mà làm việc không hiệu quả, thì giá trị chỉ mang tính thời điểm và sẽ mất đi.
- Trò chuyện trên Zing.vn, con gái bà - Phó chủ tịch SeABank, cũng kể việc bà thường nấu cơm cho chồng, phụ chăm các cháu. Làm thế nào để bà cân bằng giữa quản trị những dự án tầm vóc với những công việc đời thường của phụ nữ?
- Nguyên tắc của tôi là ban ngày thì phải làm việc cật lực. Chưa kể thời gian tiếp khách quốc tế, thì một ngày có khối lượng công việc nhất định buộc phải hoàn thành. Không xong thì mang túi tài liệu về nhà, nửa đêm lại lôi ra nghiên cứu đến 2h sáng.
Thế nhưng tối nào tôi cũng phải làm các công việc cho gia đình. Tôi nghĩ đó là một bí quyết mà các bạn nên tham khảo. Bởi với tôi, đó là điều giúp mình không bị khùng, bị stress. Và nhờ thế, chỉ cần đặt lưng xuống giường một giây sau là tôi đã ngủ rồi. Bởi mình làm là làm cật lực, cứ nghĩ theo đường thẳng thôi.
- Ban ngày cho công việc, buổi tối cho gia đình, vậy thời gian nào bà dành cho cá nhân mình?
- Mỗi ngày tôi thường có khoảng thời gian nhất định để theo dõi tin tức, xem phim truyện, chắc chắn như thế. Đó là cách để thay đổi trạng thái của thần kinh. Đi chơi golf cũng để thay đổi trạng thái của thần kinh.
Có những lúc đọc tài liệu nhiều đến mức nước mắt nhòe ra, tôi bắt buộc phải nghỉ, thư giãn, hít sâu và xem phim. Ngày nào cũng vậy.
Và tôi vẫn có thời gian chơi với cháu, chăm sóc chồng. (cười)
- Việc chuẩn bị thế hệ kế cận của bà ra sao khi tại SeABank, BRG, người ta vẫn nói về bà vai trò của người quyền lực số 1 với cái bóng rất lớn?
- Ở BRG không có gia đình trị, mà là cộng đồng ở đó người có trí tuệ, người có khả năng lãnh đạo sẽ làm lãnh đạo, có khả năng kế toán làm kế toán, có khả năng công nhân làm công nhân. Ở đây, chúng tôi không có khái niệm cha truyền con nối. Ai làm được việc gì sẽ làm việc đó.
Doanh nghiệp chúng tôi là cộng đồng lớn, tới 16.000 người. Bạn thử kiểm tra trong tập đoàn, hay các tổ chức của tôi, đội ngũ thủ quỹ, kế toán trưởng có bất kỳ ai trong họ hàng, gia đình mình không? Chắc chắn không và họ phải luân phiên vị trí 2 năm một lần.
Một thế mạnh của chúng tôi là hội nhập. Chúng tôi có rất nhiều người nước ngoài là giám đốc các khối. Như tôi từng nói ở nhiều nơi, chúng ta từng chiến tranh liên miên, nên bị hạn chế một phần sự phát triển. Vì thế tôi quan niệm mình phải đi cùng những doanh nghiệp đi hàng trăm năm trước mình, có nhiều kinh nghiệm, công nghệ và thực tế thất bại và thành công, đi cùng để học hỏi.
Theo Phương Loan - Quang Thắng (Tri Thức Trực Tuyến)
